李彤：企业应当以财务视角制定全方位的运营管理体系

时间：2015-06-05 10:21 来源：商务财经网

　　【背景链接】

　　由陕西省房地产商会联合北京构筑空间文化传媒共同打造的2015中国·城市·行走-西安行之”新常态下西部地产开发与运营高峰论坛“在古都西安成功举办，数十位地产人，企业人，设计人，政府代表，意见领袖等共赴一场意义非凡的思想盛宴。论坛以“新常态下西部地产开发的运营和发展”为主题，众多业内大佬针对当下西安的地产形势，所面临的困境以及政策导向和未来的发展进行了深入的探讨并交换了意见，集智者之言论共同为西安乃至全国房地产市场的蝶变和发展谏言献策。北京构筑空间文化传媒将联合旗下合作媒体持续转播其精彩盛况。

　　鸿坤地产副总裁李彤莅临了盛会，并就“房地产运营管理”进行了精彩的演讲。

　　▲ 鸿坤地产副总裁李彤

　　新常态下的运营管理——

　　房地产运营发展的关键在于如何看待企业的盈利能力

　　李总提到，在地产市场的繁盛时期，除了公司的决策者，很多人基本对这方面很少关注。大家几乎都一窝蜂的建房子，买地，赚钱发展经济。而现在，随着市场逐步回归理性，很多问题和弊端也在此刻渐渐显露出来，而“房地产运营管理’也正式的被提上了议程。

　　那运营管理到底该怎么理解?有同事讲分小运营和大运营。而小运营又分为节点管理，计划管理，时间跟踪管理，大运营则是从融资，拿地，开发再到销售，持有的全寿命周期的项目管理。

　　运营管理到底是什么?不同的切入点和角度就会有不同的理解。譬如如果从财务的视角来看运营则是企业的盈利能力，同时这也是房地产运营的一个关键点。而盈利能力是看利润还是看销售额或者回款等各种指标，我相信每一个企业的算法都是一样的。

　　衡量企业能力的指标不简单是利润，而是净资产回报率。这方面有一个公式，ROE=销售净利率*资产周转率*权益乘数。现在普遍利润都卖不上去，那么怎么保证我们的净资产投资率?还得看资产周转率和权益乘数。

　　企业盈利能力的换算与解读——

　　顾客才是一个企业的立足之本，而ROE只是将企业的盈利能力更明晰的表现出来。

　　企业真正的盈利能力并不是简单的利润概念，而是净资产回报率。比如超市里的净利润只有2%，但所有城市里的卫生纸进货一天半之后都会卖光，也就是一天半资金周转一次。如果用365天除以1.5，一年周转243次。如果可以用万科2012年的销售数据，利润率15.2%虽然比卫生纸贵，但是三年周转一次。假设权益系数都是1，那么大家回头再来看ROE会发现卖卫生纸比卖房子更具竞争力。

　　ROE并不是运营管理的唯一标准，只是将企业的盈利能力更清晰的表现出来，而企业的存活与否还是得看现金流，发展则要看成长性，包括未来能拿多少地，同时能够带着我们的团队和资金有怎样的发展。而最重要的还是顾客，顾客才是一个企业的立足之本，如果在发展过程中忘记了顾客的需求，那么企业是走不远的。因此做为开发商，我们更应该把顾客放在首位。

　　整个运营管理体系简单来说就是首先要明确公司当下的发展战略，然后根据此战略再去制定公司的运营计划和目标，最后在根据制定的运营计划和目标来分解工作，下放到每个部门和每个人。

　　在实现工程中肯定是动态和柔性的，也就是PBC的循环。

　　论战略发展的重要性——

　　制定长远的战略目标将在一定程度上弥补公司整体发展策略的荒芜点。

　　从公司的战略发展来说，以往房地产企业总是陷入在买地，盖房，卖钱，的怪圈之中周而复始。所以这样的公司在之前黄金时代期间虽然可以得到发展，但是在之后的市场冷静期很难做大做强。所以那些走在市场的尖端的品牌和房地产开发企业都会相应的制定自己的战略。

　　战略是什么?战略就是一家企业的盈利模式，和商业模式。也就是未来的三到五年的发展方向是什么。比如万达的商业综合体和龙湖的别墅专家等每家企业都是有自己的商业模式的并坚持不懈的走下去形成自成一派的产品线，打造产品和降低成本。很多开发商都认为什么地都可以拿，什么事都可以做，什么钱都能赚。看似对，但实际上对公司形不成一个具有延续性的合理，造成公司战略上的荒芜。导致有些人在苦干了三五年之后可能只是无用功。

　　“1363”概念——

　　“1363”概念将在整体战略已经制定的前提下使计划更具连续性

　　在战略制定之后，理所当然应该有计划的跟随，从运营角度讲，我们应当提倡”1363“概念。“1”单月工作的完成量，“3”代表三个月，也就是未来三个月之内的发展指标以此作为我们前进的路标，“6”是六个季度，也就是未来一年半之内的工作规划，和融资计划并随时掌控，最后一个“3”是三年规划，也就是项目的全生命周期，作为公司来说也是一个战略的短期目标实现。运营管理在整体战略制定的前提下把住’1363”使计划具备连续性。

　　运营控制从四个方面体现——

　　1、决策管理体系

　　保证项目各阶段的决策需求，确定最佳选择。不及时或者错误包括犹豫不定都会失工作失去方向最终坠落悬崖。

　　2、计划管理体系

　　所有项目都要有计划并对计划实时监控，运营工作繁重且复杂但逻辑要清晰，特点是时间长，并涉及到每个部门。

　　3、风险管控体系

　　减少和避免损失，动态推进问题的解决;现在是多事之秋，风险管控对于房地产来说更为重要，关键在于怎么做。

　　4、流程优化体系

　　严控关键流程并优化组织授权，也就是我们怎么进行管理，怎么通过决策去做具体的实施工作，然后在风险管控之后，发现问题怎么解决，运营不是专业部门，没有权利做任何动作。只有通过权责和流程修改，因为在运营管理过程中如果是系统问题往往是跨部门问题，一旦发现问题除了马上组织相关部门解决以外，一定要跟着公司发展和项目进展不同阶段不断的优化组织授权，保证公司和项目正常运转和提高效率。

　　总体来说运营管理就是通过开发运营节奏的动态和柔性的管控，实现产销平衡、现金流可控，以达到经营效果最优，一手抓销售管理，一手抓现金流管理，力求最终实现公司效益和目标最优，所以企业应当用财务视角去开展运营管理工作。

　　目前全国各地房地产市场正在从过去的亢奋，过热状态逐步过渡至现在的冷静，理性时期。而在这个转型过程中各企业经营中存在的种种不稳定因素，会让企业决策者感到力不从心、无从下手。因此企业迫切需要一个完善的运营管理体系来完成管理的蜕变，以提升企业项目运营的效率和质量，并在动荡的市场中占得一席之地。而李总这一番珍贵的阐述必将带给房地产企业决策者以最大的启迪，促进当下市场在转型期内稳定过渡。

　　【企业简介】

　　鸿坤地产从2002年8月20日成立至今，已经发展成为一家集地产开发、商业运营、金融投资、健康医疗、文化艺术等业务板块的复合型控股集团。“善建价值，善见未来”是鸿坤秉持的品牌理念。

　　“善”，是善于，即关注事物背后的规律，培养善于发现、挖掘隐藏在事物背后的价值的能力，用前瞻未来，长远的眼光看待事物;“善”，也是普遍的东方精神、中国文化的本源，鸿坤遵循以“善”为核心的品牌理念，通过良善企业的塑造和美善社区的建设，打造友善城市的理想蓝图。为了让人们通过美好的体验收获一种舒适愉悦的心情，他们努力为打造丰富多样的生活平台，为了让城市充满一种朝气蓬勃的活力，他们为最好的都市圈生活运营不断努力前行。

责编/小薇

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