中国酒店收益管理的发展

时间：2014-04-24 21:23    来源：慧聪酒店网  

　　以上两种方法各有优劣。第二种功能部署方法可让团队成员专注于一个或两个任务，有助于提高日常工作效率，而第一种以酒店为核心的部署方法则可让收益管理专家清楚地了解酒店的整体运营情况。从酒店总经理以及业主的反馈来看，第一种以酒店为核心的部署方法更容易实施，因为它的权责更明确并可节省沟通成本。

　　中国本土连锁酒店正尝试从总部建立类似的体系，但是在人才资源上面临挑战。中国顶尖的本土酒店集团已经开始在总部建立自己的收益管理团队，有专门负责酒店收益管理的收益总监，酒店层面虽然并非所有酒店都有收益经理，但是一些核心的重要酒店都安排收益经理负责其收益管理工作。

　　中国收益管理人才短缺的局面将持续多年。酒店正在寻找不同的解决方案，比如将收益管理工作外包给可信赖的合作伙伴。酒店也正努力培养自己的收益管理人才，更多相关培训和人才培养计划已经由酒店总部或各区域酒店的总经理牵头展开。国内外的大型酒店集团都把收益管理课程列入他们的高校人才和管理培训生计划。

　　我们很高兴地看到，越来越多的酒店集团CEO已将培养收益管理人才提上工作日程，许多国内高校都开设了收益管理课程，比如上海旅游高等专科学校。有的酒店采用另一种收益管理人才培养体系，即定期邀请教授和行业专家来酒店传授相关知识和技能，从而帮助建立自己的收益管理团队。

　　另一个需要回答的问题就是，收益经理需要具备哪些条件?随着酒店业的挑战不断增加，收益经理的职责也经历了从分析师到决策者的巨大转变。收益经理不仅需要掌握一定的技术技能，比如熟练使用各种工具，更需要具备较强的战略思维和决策能力。一个优秀的收益经理会经常与销售市场总监和总经理共同探讨酒店的市场定位(比如细分市场的结构)以及如何达成目标等话题。收益经理还需要根据目标制定定价策略和房量控制策略，而软技能对于收益经理更为重要，比如沟通力、协作力和领导力。一个优秀的收益经理既是领导者，也是变革推动者。酒店的很多部门，比如销售市场部、预订部、前台和财务部，都需要与收益管理团队紧密合作，确保正确的战略得到正确的执行。

　　培养一个优秀的收益经理需要花很长时间。让酒店经理仅从书本上学习收益管理是不太现实的，将理论付诸实践更为重要。目前的行业专家辅导计划可以解决这个问题，即由资深的收益管理专家向年轻的收益经理传授经验，从而帮助新人在实践中增长才干。

　　关于收益管理流程

　　除了人力资源的保证，建立正确和高效的收益管理流程以确保酒店的长远发展是至关重要的。关于收益管理流程，目前在国内有几个趋势。

　　越来越多的人意识到数据分析不仅仅是数据收集。我们总是看到酒店举行收益会议或经营分析会议的时候展示酒店的不同数据，包括酒店业绩、细分市场业绩、渠道、客户地域分布情况等等。然而大多数时间里，大家仅仅是使用不同的方式来呈现数据。数据分析在更大程度上是指相关分析和连续数据或离散数据的统计差异检测，然后找出问题的根源并在实施不同解决方案的时候提供统计分析支持。

　　很多酒店都与竞争对手做各种指数的对比，这是很好的做法，但并不是所有酒店都能在收益指数(RGI)表现好或者表现不好的时候，深入分析细分市场的结构、渠道占比和一周规律等因素以找出最佳收益模式。虽然酒店一般都会查看预订数据，但是很少有酒店去分析不同预订对价格敏感度、一周规律和房型的影响以及如何利用这些影响制定更加有针对性的收益管理策略。另一个过去常常被忽视的重要数据分析就是对收益管理行动的评估。我们看到酒店有时会根据上一年或者上个月的收益来总结当前的价格变化或者推广活动，但更应该做的是通过对不成功预订的分析，包括主动和被动拒绝的数据，以及不同业务的蚕食分析判定过往的行动是否成功以及如何在未来扬长避短。

　　现在很多人都在讨论大数据。酒店经营者关注很多数据，包括客户满意度、客户档案、购买行为和酒店业绩等等，收益管理就更是以数据分析为基础的科学。随着酒店业的发展，出现了一些新方法，包括以客房或其它方面产生的收入流为基础进行的综合收益表现分析;通过价格敏感度、客户满意度或者社交媒体评级对酒店定价的影响分析等等。需要牢记的是不仅要分析入住在您的酒店客户的数据，更要分析其他人没有入住您的酒店的原因。

　　建立适当的细分市场结构是酒店成功的关键，因为它关系到谁是您的客户。很多国内酒店已经不满足于建立传统的细分市场，比如散客、团队客户或是协议与非协议市场，而是建立更精细的细分市场，这种方式可以让管理团队更好地理解客户行为，从而建立更有针对性的定价和市场销售策略。比如很多酒店将散客分为有限制条件和无限制条件;将公开市场分解为增值和折扣;将团队客户分为会展(MICE)团队和旅游团队及社交活动团队等。另外酒店业对“渠道”和“细分”的概念经常混淆，现在对这两个概念区分得更加清楚了。越来越多的人也都知道在线旅行社(OTA)不是一个细分市场而是一种渠道。

　　中国国内市场有一种常见的做法：许多本土酒店都会将“会员”作为一个细分市场，很遗憾这种做法并不完全正确。在和许多不同本土酒店CEO和总裁讨论后，我们发现他们都希望积极发展自己的酒店忠诚客户计划来和国际酒店集团竞争。这种策略是好的，但问题是如何做到这一点。有些本土酒店集团为各自的会员提供优惠价，并将其视为一个单独的细分市场。这样一来，酒店会员的数量在初始阶段自然会因为低价而快速增长，但问题是随着酒店的发展和会员人数的增加，想要提高价格就变得异常困难，因为客户对价格敏感度很高。它还会产生另一个问题，即低价会员“细分市场”实际上蚕食了其它市场(如签约散客市场)的客户。越来越多的酒店经营者已经认识到，要想让会员体会到与其他客户的不同，在提供公平的价格基础上更要考虑能给他们提供什么样的产品和服务及个人礼遇。

　　酒店业对于定价有很多不同的争论。一些本土酒店会根据旺季、淡季或平季来定价，或者只是根据竞争对手的定价来做决策。我们可以找出很多这样的例子。不幸的是，这让一部分市场陷入了无止尽的价格战并最终损害了酒店的收益。尽管在定价时参考竞争对手的价格很重要，但更重要的是别忘了酒店出售的是“价值”。当我们为不同的酒店提供咨询服务时，我们经常会发现酒店没有系统地从消费者的角度来看待酒店真正的价值。有一点要提醒酒店经营者：即“价值”在不同的细分市场有着不同的定义，所以不要仅仅以网络点评的评分为标准，还需要使用各种技术手段，通过拜访客户、集中访谈活动和市场调查来主动收集不同细分市场的客户反馈。

　　酒店总经理越来越重视定价结构。越来越多的酒店都按照细分市场来定价，并遵循价格一致性的基本的规则。定价过程中首先确定最佳可用房价(BAR)，然后将其它所有其他的价格，包括打包价和折扣价与最佳可用房价相关联。众多的酒店按照置换成本的情况来给每个团队定价，根据对不同细分市场的需求的预测定价、而不是以过往各季节定价的经验来定价。

　　如果我们问到酒店不同房型的价格差异如何确定的，很多酒店都会说依据历史定价沿革或竞争对手房型价差。这是中国酒店市场需要弥补的一个差距。几乎没有酒店真正使用科学精准的统计分析工具进行房型价格敏感性分析。尽管酒店会评估一周规律，以及不同房型的出租率与平均房价的对比，但是最后仍然要靠收益经理或总经理的个人能力和经验来做出定论。一些国际和本土酒店集团开始使用更科学的思路，即通过统计分析工具和专业咨询顾问的经验来解决遇到的价格敏感问题，我们相信这些实践的赢家将会在获得重要的竞争优势。

　　大多数酒店正在采用的价格管理方法，即在价格结构经过讨论被批准之后，让收益经理依据所预测的需求水平来控制每天的价格变化，这个做法很不错。然而仍然有一些酒店的收益经理只能提供建议，由总经理做最终批复。这样会延迟酒店在激烈竞争的市场中的反应时间，并且不利于激发收益管理人才的高效工作热情。

　　正如价格一样，房量控制在酒店中也是一个高度依赖时间反应的工作。更多的酒店业者已经认识到停留时间控制和超订房控制及团队用房置换成本分析对酒店房量管理的重要性。尽管并非所有人都能充分利用房量控制，但是国内的酒店经营者经常会在日常工作中设立最短停留时间和最长停留时间。然而，当谈到超额订房时，仍然有很多酒店持有保守的观点，他们只是根据历史经验来判断，而没有根据一周规律模式对预订未到、取消预订、提早退房和延住进行精确计算来帮助设置合理的超卖数量。

　　价格和房量管理是收益管理成功的关键，而精确预测是确保成功的基础。与十年前不同的是，大多数酒店管理团队认为他们需要每天根据细分市场来预测未来需求。问题在于如何实现精准预测以及有了预测之后该如何利用。除了每天使用Excel表格处理数据、查看历史价格以及在线寻找竞争对手的价格信息，收益经理还可以使用其它工具，比如市场上已有的各种收益管理系统。自动化系统可让收益经理花更多时间思考如何使用这些预测数据，而不是花时间做出这些数据。这些预测只对收益管理有意义吗?答案是否定的。许多聪明的酒店总经理甚至业主都将预测运用在销售市场管理、酒店运营、能源控制和投资回报率的计算中。

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