利率市场化改革提速 传统银行转型交易型银行

时间：2015-06-07 22:45    来源：网易财经综合  

　　据新金融观察报报道，进入2015年，国内利率市场化改革明显提速。特别是在6月2日央行正式推出大额存单产品后，市场只待存款利率上限最后放开的政策“收官”。

　　毋庸置疑，利率市场化必然会改变国内储户目前储蓄资产比例过高、交易型资产比例不足的现状，也会对国内储户投资理财观念和资产交易模式进行重塑，优化国内企业、个人的资产结构。为迎合上述趋势，传统商业银行必须对传统交易模式做出改变，而向交易型银行转变无疑是一个重要选项。

　　交易驱动

　　利率市场化条件下，国内商业银行面临的首要问题，就是如何不间断、稳定地获得相对低成本、可持续的存款。一般而言，商业银行在资产交易和理财等增值类产品方面投入更多资源，是稳定储户资金的通行做法，这也是交易型银行日益受到重视的基本原因。

　　交易型银行，字面上理解就是服务于客户交易的银行，为企业和个人日常业务需求，结合信息系统为其提供收支付、结算、投融资、风险管理等综合金融服务。近年，交易型银行业务经过不断拓展，已经由最初简单的资金结算，逐步升级为包括交易级管理、综合化金融服务、产业链金融服务和全球服务的一整套综合性服务。

　　“对我们这种体量相对较小的股份制银行而言，交易型银行的作用越来越凸显。”天津一股份制银行负责人告诉新金融记者，传统息差业务模式已不可持续，但保持存款稳定也相当重要。2015年上半年，该行通过银承、债务融资供给，以及机构纯存款、协议存款等多种手段，保证了存款稳中有增。

　　“但未来，对存量客户挖潜才是拓展银行存款来源的重要手段。”上述负责人坦言，对存量客户必须依靠多种业务进行交叉销售，获得新的业务增长点，确保企业结算在银行，才有资格拓展其他交叉业务。新金融记者了解到，该行前不久刚实现了天津本地几家大型企业的现金管理上线，并承担了上述企业公积金缴存业务。该负责人表示：“这对我们日后向交易型银行转变，提供了有效的客户带入以及批发客户的储备。”

　　但更为重要的是，国内企业、居民开始出现日益频繁的金融资产交易趋势。从2013年开始，宝宝类理财、P2P理财以及直销银行的发展，促进了全民金融资产配置意识的觉醒，依据市场化条件选择金融产品来进行资产配置，已经逐渐成为国内企业、居民的一种理财习惯。

　　对传统银行来讲，随着中国富裕人群基数的扩大，也为大额金融资产交易提供了客户基础。根据《2015中国私人财富报告》显示，截至2014年年底，我国个人持有的可投资资产总规模已经达到112万亿元，个人可投资资产在1000万元以上的高净值人群首次超过100万人。

　　转型实践

　　2015年年初，招商银行进行内部机构改革，将原有的现金管理部与贸易融资部合并，成立交易银行部，为总行一级部门，标志着中资银行迈出向交易型银行转型的实质性一步。

　　招商银行交易银行部总经理左创宏对媒体表示：“2015年，招商银行从资本、贷款额度的分配上进行了结构性调整，公司金融这一块，30%将向交易型银行业务倾斜。”此外，交通银行、浦发银行也都提出了向交易型银行转型的目标。

　　但在实际操作中，由传统银行向交易型银行转变绝不可能一蹴而就。目前传统银行的主要困难就是如何克服传统经营模式的“思维惯性”，找到“符合国情”的交易型银行发展方式。

　　本质上看，交易型银行与其说是一种经营模式，不如说是一种思维模式，比较明显的例子就是余额宝。在余额宝推出之前，银行基础存款“理财化”的趋势已经十分明显。但余额宝依靠其门槛低(1元起存)、交易快捷高效(T+0赎回)和低成本(无交易手续费)的交易模式优势，吸引了大量客户参与，真正抓住了传统银行的“痛点”。天津某银行零售业务负责人曾对新金融记者表示，他此前始终认为，银行理财产品就是要做高收益，因为储户对收益率的关注肯定要大于流动性，但余额宝让他改变了原有看法。

　　同样的道理，交易型银行是基于客户交易行为的业务，银行不需要耗费过多的资本，而是更多地将关注点聚焦在产品流动性上。比如基于票据、国内信用证这种流动性较高的资产，银行未来无须长期持有，而是要通过交易来获利。

　　现阶段，传统银行向交易型银行转型需要解决两个关键问题：一个是表外资产风险的控制，另一个是提供标准化的交易产品。

　　交通银行董事长牛锡明曾指出，发展交易型银行需要建立“表外的资产负债表”，因为代客户管理的资产也要有资产负债表，是表外的资产负债表。更为重要的是，银行在这一过程中要实现由“风险的全部承担者”向“风险的有限承担者”角色的转变。

　　与此同时，市场对银行加快推进资产证券化的呼声很高，而这也是交易型银行发展的基础。因为交易型银行需要的就是标准化、可交易性强的产品。更为重要的是，在资产证券化过程中，银行通过持有一定比例的资产，通过杠杆率管理可有效控制衍生金融产品的风险。

　　德勤中国企业风险管理合伙人吴颖兰则表示，根据国内银行架构，总行各业务部门是协调管理部门而非利润中心，子行或分支机构才是真正拥有客户资源的利润中心。虽然部分银行进行了事业部改革，但如何理顺内部的协同机制、考核机制和基础设施建设，加强跨地区/过境、跨部门和产品条线以及跨总分支机构的协同能力，都会直接影响到交易型银行的盈利能力。

　　新金融记者 张兆瑞

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